Một người sẽ tiếp tục được thăng chức dựa trên thành tích trong vai trò hiện tại cho đến khi họ đạt đến một vị trí mà họ không đủ năng lực thực hiện tốt

Khái niệm::
Trong một công ty giáo dục nọ tại Sài Gòn, chị X được biết đến là một chuyên viên kinh doanh xuất sắc. Với những thành tích ấn tượng trong việc phát triển doanh số, chị nhanh chóng được thăng chức lần lượt lên các vị trí quản lý rồi lãnh đạo một đơn vị quan trọng. Tuy nhiên, trong vai trò mới này, chị ta bắt đầu gặp khó khăn. Chị ấy thường bị trễ kỳ hạn, tài liệu bắt đầu sai sót, chiến lược đề ra bắt đầu sơ sài, nhiều nhược điểm. Quả thật, nhiều kỹ năng lãnh đạo như tư duy chiến lược, quản lý dự án - những yếu tố then chốt cho vị trí mới - lại không phải là thế mạnh của chị ấy. Câu chuyện của chị X vốn có một tên gọi trong tâm lý học tổ chức. Nó chính là một minh họa điển hình cho Nguyên lý Peter trong môi trường công sở.

Nguyên lý Peter, được đặt theo tên của nhà giáo dục người Canada Laurence J. Peter, cho rằng trong một hệ thống phân cấp, nhân viên có xu hướng được thăng tiến cho đến khi họ đạt đến “mức độ không còn khả năng” của mình. Nói cách khác, một người sẽ tiếp tục được thăng chức dựa trên thành tích trong vai trò hiện tại cho đến khi họ đạt đến một vị trí mà họ không đủ năng lực thực hiện tốt, để rồi thất bại và bị đánh giá vô năng.

Nguyên lý này được Laurence J. Peter và Raymond Hull công bố lần đầu trong cuốn sách “The Peter Principle” xuất bản năm 1969. Mặc dù ban đầu được viết với giọng điệu hài hước, nhưng những quan sát của họ đã nhanh chóng được công nhận như một hiện tượng có thật trong môi trường làm việc hiện đại. Điều này không chỉ ảnh hưởng đến các doanh nghiệp tư nhân mà còn phổ biến trong các tổ chức công quyền và phi lợi nhuận.

Hệ quả của Nguyên lý Peter có thể rất nghiêm trọng đối với tổ chức. Khi những người quản lý không đủ năng lực điều hành bộ phận của mình, nó có thể dẫn đến năng suất giảm sút, tinh thần làm việc của nhân viên sa sút, và thậm chí là sự xói mòn văn hóa công ty. Điều đáng lo ngại hơn là những người ở vị trí không phù hợp thường khó có thể tự nhận ra vấn đề của mình, và họ có xu hướng bám víu vào vị trí đó bằng cách đổ lỗi cho cấp dưới, đồng nghiệp, hay biện bạch cho khối lương công việc, thậm chí tạo ra những quy trình phức tạp không cần thiết hay phá hoại một đề án để che đậy sự thiếu hiệu quả.

Để đối phó với hiện tượng này, các nhà lãnh đạo cấp cao rõ ràng chịu nhiều trách nhiệm; ít nhất họ cần có trách nhiệm xây dựng một hệ thống đánh giá và thăng tiến toàn diện hơn. Thay vì chỉ dựa vào thành tích trong vai trò hiện tại, cần đánh giá kỹ lưỡng những kỹ năng cần thiết cho vị trí mới và chỉ thăng chức dựa trên năng lực hay tiềm năng cho vị trí mới. Việc đào tạo và phát triển năng lực lãnh đạo nên được thực hiện trước khi thăng chức, không phải sau đó.

Một giải pháp khác là tạo ra những con đường thăng tiến đa dạng hơn trong tổ chức. Không phải ai cũng phù hợp với vai trò quản lý, và điều này hoàn toàn bình thường. Các công ty có thể xây dựng những track thăng tiến chuyên môn, cho phép nhân viên phát triển sự nghiệp và tăng thu nhập mà không nhất thiết phải đảm nhận vai trò quản lý.

Cuối cùng, việc nhận thức và hiểu rõ về Nguyên lý Peter có thể giúp cả người lao động và người sử dụng lao động đưa ra những quyết định sáng suốt hơn về nghề nghiệp và nhân sự. Đôi khi, việc từ chối một cơ hội thăng tiến không phù hợp có thể là quyết định khôn ngoan nhất cho cả cá nhân và tổ chức.

Bởi vì thành công thực sự không phải là leo lên càng cao càng tốt trên nấc thang công danh, mà là tìm được vị trí phù hợp nhất với năng lực và đam mê của mình.

Nguồn:: Trong một công ty giáo dục nọ tại Sài… - Lê Nguyên Phương | Facebook